Planificar o la capacidad de centrar la atención en lo que realmente importa

En mi acercamiento a la Teoría de las Limitaciones que venia realizando en los últimos posts me recordé de un artículo de Stephen C. Harper que había leído hace algún tiempo y creo que tiene mucha relación con ellos. Entre otras cosas plasmaba una idea de la Planificación Empresarial que me parece muy acertada.

Planificar es una herramienta de vital importancia en el seno de toda organización. Esta claro que ningún equipo directivo de cualquier empresa del mundo puede prestar atención a todo lo que ocurre entorno a ella.

Para que una empresa sea realmente eficaz debe centrarse siempre en lo que realmente importa, debe ser capaz de distinguir aquellas acciones que debe tomar y cuales no. Es poco probable que empresas que posean un amplio sentido de planificación, qué posean una visión clara de donde van a estar o quieren estar dentro de 3 ó 5 años se vean seducidas por oportunidades efímeras que ofrezca el mercado.

Planificar no solo supone centrarse en lo verdaderamente importante, sino que nos permite mejorar la capacidad de respuesta de las organizaciones cuando se producen perturbaciones en el mercado.

Los sistemas de gestión que utilizan la dirección por objetivos (MBO, managent by objetives), redes de actividad tiempo (PERT, CPM), análisis de sensibilidad, yo también incluiría la Teoría de las Limitaciones (TOC, Theory of Constraints) nos ayudan a conseguir este enfoque planificador y poder conocer de antemano en que factores debemos de centrarnos para controlar estrechamente.

Las empresas deberían de pensar en orientar sus inversiones en sistemas de gestión hacia sistemas on line de tiempo real, que permitan que trabajadores de cualquier nivel puedan controlar las más insignificantes variaciones que puedan aparecer con respecto a los objetivos previamente fijados y permitir así que la dirección centre su atención en variantes de carácter más excepcional.

Cuanto antes sea conocido ese GAP más fácil es poder hacerle frente por parte de la empresa. La necesidad de un feedback oportuno queda reflejada en la afirmación de Merill Lynch; “No importa que sabemos, importa cuando lo sabemos”.

Tener información en tiempo real nos permitirá realizar ajustes en tiempo real. Los sistemas de información on line nos pueden recordar a los sistemas por radar que poseen los aviones y les permiten volar y aterrizar en condiciones de visibilidad casi nula.

La gestión de las limitaciones III

Fase 5: La necesidad de reiniciar el proceso

Cuando en las cuatro fases anteriores se ha eliminado la limitación, debe de volverse al primer paso para evitar que una limitación política se convierta en una nueva limitación. Casi siempre cuando la limitación cambia de sentido, cambia a su vez la combinación óptima de productos, y para poder explotar la nueva limitación suele ser necesario un cambio de políticas y procedimientos. De no tomarse estas medidas no será posible gestionar eficientemente la limitación originándose una limitación política.

Cuando en esta fase se identifique una nueva limitación, su gestión eficiente puede cambiar el ranking de productos, algunas políticas y productos logísticos.

Otras consideraciones sobre el proceso de decisión

El proceso de decisión basado en cinco pasos, da respuesta a diferentes cuestiones planteadas por los diferentes responsables de las diversas áreas o unidades operativas de la organización. Se podrá determinar el programa de producción, indicar donde deben de enfocarse los esfuerzos de mejora y en que procesos o líneas de producción, orientar la política de ventas, el plan de marketing, etc.

El proceso de decisión nos permite pasar de un nivel de información a uno más elevado, de tal forma que a partir de unos datos básicos (como precio neto del producto, coste de materiales, y otros costes totalmente variables por producto margen operativo por unidad de producto, tiempo necesario para generar dicho valor, etc.) se podrá pasar a otros niveles en los que suelen plantearse cuestiones como, ¿Cuánto material utilizar?, ¿Cómo? y ¿Cuándo?, ¿en qué recursos se deben enfocar los esfuerzos de mejora?. Una vez obtenida respuesta a las cuestiones anteriores y a otras similares, es cuando se podrá dar respuesta fiable a la pregunta de la alta dirección, la cual necesariamente ha de estar relacionada con el resultado de la empresa.

Por otra parte, este proceso de decisión pone de manifiesto que salvo un recurso limitado ya no es importante la exactitud de los datos, tampoco es relevante disponer del cálculo del coste por hora de funcionamiento de un recurso, ni conocer el coste total de un producto para determinar la mezcla óptima de productos.

Otro aspecto importante que nos enseña el proceso de decisión, es la necesidad de conocer con exactitud los tiempos del proceso de producción para poder contestar a preguntas tales como ¿cuál es el máximo beneficio que se puede conseguir?, pero en cambio dicha precisión en los datos ya no es necesaria para determinar la mezcla de productos.

También el proceso supone un importante impacto en el comportamiento de la organización y requiere por lo tanto una formación fuerte para evitar que la inercia lleve a resultados no deseados lo que significa que cuando se eleva la limitación física del sistema, la limitación desaparece pero surge de nuevo en otra parte, de ahí que sea “iterativo”.

Un adecuado proceso de decisión ha de permitir conocer el impacto de cualquier decisión en las medidas operativas (Margen Operativo, Inventarios y Gastos Operativos). La solución adecuada vendrá determinada por el entorno y las limitaciones del sistema.

La gestión de las limitaciones II

Fase 2: Gestión eficiente de la limitación

Para conseguir el objetivo de maximizar el Margen Operativo generado por el sistema debemos gestionar eficazmente las limitaciones del sistema.

Si nos encontramos ante una limitación física debemos aplicar las reglas de la producción sincronizada y las relaciones que existen entre la capacidad productiva y los niveles de inventario necesario para dicha capacidad. La idea principal es la de conseguir la mayor demanda posible con los recursos existentes. Esto nos dará paso a la elaboración de un plan óptimo de producción que se realizará teniendo en cuenta el Margen Operativo por unidad de recurso escaso. En esta fase cada minuto de tiempo perdido en la limitación es un minuto perdido por toda la empresa, de ahí la necesidad de que los restantes recursos se subordinen al programa del recurso limitado.

Un indicador de que una ineficiente gestión de la limitación es la distribución del inventario a lo largo de toda la cadena productiva. Una inadecuada planificación de la producción da lugar a la acumulación de inventario delante de la limitación, o bien paradas en el recurso limitado por falta de protección. Para ello, ha de utilizarse en la programación de la producción la metodología basada en el Drum-Buffer-Rope.

El uso eficiente de la limitación ha de tenerse en cuenta en todas las decisiones, incluidas las referentes a la fijación de precios aún cuando éstos no vengan determinados por el mercado.

Fase 3: Subordinación de las demás acciones de la decisión anterior

Para alcanzar la eficiencia global de los recursos no limitados estos han de programarse teniendo en cuenta el ritmo marcado por los recursos limitados y los buffer o márgenes de seguridad establecidos, de forma que aseguremos el funcionamiento óptimo de las limitaciones.

Para la subordinación debemos de tener en cuenta las relaciones que los recursos no limitados de la organización tienen con la limitación, con la finalidad de minimizar los conflictos, las interrupciones de flujos, pérdidas de tiempo, etc.

La subordinación implica que una vez determinado el plan productivo de la organización, los recursos no limitados no deben de producir a plena capacidad sino al ritmo que marque la limitación, aquí las eficiencias locales no tienen sentido solo importa la eficiencia global.

En esta fase nos podemos encontrar con limitaciones políticas puesto que esta fase supone cambios importantes en el comportamiento empresarial establecido. Los recursos no limitados deben de subordinarse a los limitados.

La fase de subordinación es importante puesto que cualquier decisión aunque solo afecte a los recursos limitados ha de considerarse en función del impacto que tal acción tenga en la limitación.

Fase 4: Elevar la limitación

Esta fase consiste en incrementar la capacidad de la limitación para aumentar el Margen Operativo. En esta fase no hay que realizar necesariamente inversiones. Primero habrá que evitar que el recurso escaso pierda tiempo innecesariamente o que realice actividades que puedan realizar los recursos no limitados.

Lo primero a tener en cuenta en esta fase es determinar si se está gestionando eficazmente la limitación antes de proceder a realizar inversiones en equipos. En muchos casos basta con incrementar las horas extras para añadir más capacidad a la limitación, en otros casos llega con evitar que la limitación realice tareas que pueda realizar otro recurso no limitado. También puede ser interesante subcontratar para descargar de trabajo a la limitación. Todas estas decisiones hay que tomarlas evaluando el impacto de las mismas en el Margen Operativo, en el Inventario, y en los Gastos Operativos.

La elevación (incremento de la capacidad) no solamente hay que realizarla en los recursos limitados, dado que también hay que asegurarse que los recursos no limitados que alimentan a los limitados tienen suficiente capacidad de protección.

La gestión de las limitaciones I

El proceso de decisión

En toda empresa se generan acciones que tienen una relación de dependencia con otras de manera similar a los eslabones de una cadena. Estas acciones se ven afectadas por fluctuaciones estadísticas que producirán perturbaciones que afectarán de forma distinta a cada uno de estos eslabones. Siempre existirá un eslabón más débil en la cadena que llamaremos limitación.

Sabemos que la meta de cualquier empresa es generar dinero tanto ahora como en el futuro. Por hipótesis de partida sabemos que siempre existe una limitación en cualquier organización ya que sino los beneficios serían ilimitados. Para conseguir nuestra meta por lo tanto debemos gestionar de la forma más óptima posible las limitaciones existentes, y para ello debemos de apoyarnos en el concepto de Margen Operativo por unidad de limitación.

El grado de utilización de un recurso en una empresa ya no vendrá considerado por la capacidad que produce ese recurso, sino por alguna limitación en el sistema.

Para la aplicación de la TOC en una empresa el primer paso consiste en definir al sistema y sus objetivos para posteriormente aplicar el proceso de decisión formado por 5 fases:

1. Identificación de las limitaciones del sistema.



2. Gestión eficiente de la limitación.



3. Subordinación de las demás acciones a la decisión anterior.



4. Elevar la limitación.



5. Volver al primer paso para identificar una nueva limitación.

Fase 1: Identificación de las limitaciones del sistema.

En cualquier sistema interdependiente existen limitaciones que determinan la eficiencia global del mismo. En todas las empresas existen tanto limitaciones internas (limitaciones de capacidad) como limitaciones del mercado (Precios, Productos, Plazos de entrega, calidad, diseño, etc.).

A su vez las limitaciones pueden ser físicas o políticas. Las limitaciones son políticas cuando nos encontramos ante una decisión equivocada o un concepto equivoco. Estas limitaciones hay que solucionarlas mediante una técnica denominada “Razonamiento Lógico”. Las limitaciones políticas están originadas por muchos factores entre los cuales podemos citar:

• Por comportamiento (formación, sistema de medidas, actitud, disposición mental a optimizar eficiencias locales sobre globales, etc.)


• Por el propio proceso de decisión (política de fijación de comisiones a vendedores, decisiones sobre comprar o fabricar, decisiones sobre eliminar o no un producto, etc).


• Por el sistema de planificación y control (sistemas de aprovisionamiento que no tiene en cuenta la sincronización de los recursos y suele originar incrementos en los inventarios en curso y crear problemas de espacio en planta de producción).

La Teoría de las Limitaciones III

Relaciones entre las medidas operativas y las medidas financieras.

Una vez hemos definido las medidas operativas que nos propone la Teoría de las Limitaciones podemos establecer una relación con las medidas financieras que habíamos considerado anteriormente:

Beneficio Neto = Margen Operativo – Gastos Operativos
ROI = (Margen Operativo – Gastos Operativos)/Inversión media

Estas medidas también están en relación con la productividad y la rotación del inventario

Productividad = Margen Operativo/Gastos Operativos
Rotación del Inventario = Margen Operativo/Inversión Media

Estudiando estas relaciones vemos como el Margen Operativo impacta positivamente en el Beneficio de la empresa. A mayor Margen, mayor será el valor de las tres medidas financieras. El Gasto Operativo por su parte tendrá un impacto negativo sobre esas tres mismas medidas.

Los inventarios impactan directamente sobre el ROI pues si estos aumentan su valor disminuye. Además de este impacto directo, aparecen dos impactos indirectos a través del Margen Operativo y a través de los Gastos Operativos. Si aumentan los inventarios de productos en curso y terminados, así como las inversiones en bienes de equipo, los Gastos Operativos (gastos de mantenimiento del stock, gastos financieros, gastos de amortizaciones, reparaciones, etc.) aumentan, por lo que disminuye en Beneficio Neto, el ROI y la Liquidez. Por otra parte, si se incrementan las existencias de productos terminados y en curso de productos (generalmente esto suele ocurrir cuando se produce aprovechando la capacidad máxima de los equipos instalados sin tener en cuenta las posibles limitaciones de la demanda), las ventas futuras de la empresa y por consiguiente el Margen Operativo futuro disminuirá, debido al riesgo de obsolescencia originado por los avances tecnológicos.

Analizando lo anteriormente expuesto la empresa tiene tres formas de alcanzar su objetivo básico:

• Aumentando el Margen Operativo
• Reduciendo el Inventario
• Disminuyendo los Gastos Operativos

Se debe siempre de prestar más atención al Margen Operativo y a la disminución del Inventario, dándole menos importancia a los Gastos operativos por dos cuestiones:

1. Los límites para la reducción de costes suelen ser estrechos
2. La mayoría de los programas de reducción de costes para que sean verdaderamente efectivos han de centrarse en las partidas de gastos que ostenten el mayor peso relativo frente al conjunto de los gastos de la empresa. Con frecuencia estos gastos son los de personal que solo son posible de disminuir reduciendo la plantilla de trabajadores, lo cual en numerosas ocasiones es difícil de llevar a cabo.

La influencia del inventario

Se suele considerar que la competitividad se una empresa se basa en los seis factores siguientes:

• En cuanto al producto: diseño y calidad
• En cuanto al precio: gastos operativos bajos e inversión por unidad mínima
• En cuanto a las entregas: menores plazos de entrega y cumplimiento con los plazos.
  

El inventario pasa a ser un factor competitivo esencial puesto que unos niveles elevados de inventarios de productos en curso de fabricación, de productos terminados y fuertes inversiones en bienes de equipo inciden negativamente en los seis factores de competitividad anteriormente mencionados.

En el caso de la producción de bienes grandes inventarios de productos en curso normalmente están ocasionados por órdenes de producción de gran tamaño lo que trae consigo desventajas competitivas como las siguientes:

1. Los ciclos de producción y el tiempo se alargan
2. La producción defectuosa se hace mayor, lo que trae consigo un mayor número de interrupciones del flujo productivo para reprocesar o subsanar los fallos presentados en parte de la producción, lo cual origina un aumento importante del volumen de productos en curso.

Las empresas que tienen productos en curso superiores a la competencia tienen mayores tiempos de proceso y por lo tanto plazos de entrega superiores. Esto suele crear un aumento de los gastos operativos debido a las horas extras que hay que emplear para cumplir los plazos de entrega a los clientes.

Cuando se busca la máxima eficacia de la producción sin tener en cuenta el mercado nos lleva a un incremento de las existencias con la consiguiente obsolescencia de las mismas lo que supone un riesgo importante para mantener la cuota de mercado.

La Teoría de las Limitaciones II

Las medidas financieras y las medidas operativas

El objetivo fundamenta de una empresa para la TOC es "maximizar el dinero ganado por la empresa tanto en el presente como en el futuro a través de las ventas”. Pero como si se tratase de un problema de planificación lineal nos vamos a encontrar con una serie de restricciones, condiciones impuestas por los distintos agentes económicos (empleados, clientes, proveedores, administraciones públicas, etc.).

Todas las medidas que tomemos en el seno de la organización empresarial deben de promover la eficiencia global de la organización. Las medidas de eficiencia local que se utilicen deben de estar en consonancia con el objetivo básico de la empresa teniendo en cuenta siempre que la suma de óptimos globales no da como respuesta en óptimo global.

La TOC busca medir cual es el comportamiento de la empresa relacionando las medidas financieras con una serie de medidas operativas como son el Throughput o Margen Operativo, el Inventario, y los Gastos Operativos.

Las medidas financieras que se suelen utilizar como el beneficio neto, rendimiento de la inversión (ROI ) y liquidez son medidas ya muy conocidas. Estas tres medidas financieras nos pueden dar una aproximación a cual es el comportamiento de la empresa, pero son ineficaces cuando queremos saber cual va a ser el impacto de una determinada medida en el objetivo global de la empresa.

Las medidas operativas propuestas por la TOC tienen como finalidad dar una pauta de comportamiento para conseguir mejorar la productividad global de las empresas para ello deben permitir:

a) Juzgar el impacto de cualquier proceso de mejora.
b) Determinar donde se debe enfocar el esfuerzo de mejora
c) Definir el proceso de mejora continua de los beneficios.
d) Conocer los tipos de problemas que impidan mejorar los beneficios.

Estas medidas operativas deben de buscar que la empresa maximice su beneficio cuando fabrica y vende los productos con el mayor margen operativo por unidad de recurso escaso.
Si aceptamos que la meta de la empresa es ganar la mayor cantidad de dinero posible ahora y en el futuro a través de las ventas debemos conocer cual es el ritmo al que esta gana dinero, tanto ahora como en el tiempo. Para esto debemos preguntarnos

a) ¿Cuánto dinero consigue la empresa?
b) ¿Cuándo genera nuestra empresa dinero?
c) ¿Cuánto dinero tenemos que gastar para que funcione?

La primera pregunta es fácil de contestar pues la respuesta nos la da los ingresos totales. Si a estos ingresos les restamos los materiales consumidos en la producción de los productos vendidos, así como las comisiones pagadas a los vendedores y todos los demás gastos necesarios para la producción obtendremos el dinero que genera la empresa. Para que una empresa funcione son necesarios una serie de gastos (personal, amortizaciones, suministros, etc.), estos gastos nos dan la respuesta a la tercera pregunta.

1. Throughput (Margen Operativo): Es el ritmo al que una empresa genera dinero a través de sus ventas. Todas las funciones de la empresa deben considerarse desde esta perspectiva.
Supongamos que una empresa posee las siguientes funciones:

1. Función de Compras
2. Función de Producción
3. Función de Ventas

La función de compras ha de tener en cuenta la frecuencia con que los proveedores entregan los materiales, la función de producción ha de tratar de reducir el ciclo productivo y la función de ventas ha de tratar de acelerar el ritmo al que los productos son vendidos. Además de establecer el ritmo o tasa también habrá que considerar la capacidad: la capacidad de compra, la capacidad de diseñar productos, la capacidad de vender, etc.

La capacidad de entrega de los productos a los clientes esta limitada por la capacidad de producción, por lo que un incremento en la capacidad de venta no se traduce necesariamente en un incremento del Margen Operativo.

2. Inventario. El inventario no lo constituyen solamente los materiales, productos en curso o terminados, sino que también incluye cualquier recurso material o inmaterial, tales como los edificios, instalaciones, máquinas patentes, marcas etc.

3. Gastos operativos. Son todos los gastos de la empresa, excepto los consumos de materiales y aquellos gastos en los que la empresa incurre para conseguir el ingreso (comisiones de vendedores o trabajos y servicios exteriores incurridos por la empresa para obtener un producto o servicio).

Para evaluar cualquier acción siempre va a ser necesario considerar las tres medidas simultáneamente.

La Teoría de las Limitaciones I

Creo que la Teoría de las Limitaciones es una de las más importantes aplicaciones que se han podido desarrollar en el campo de la Gestión Empresarial. Por eso he decidido profundizar sobre ella y utilizar estos escritos para poder comprenderla y sobre todo poder aplicarla dentro de mi actividad profesional.

Sabemos que todas las empresas fabrican productos o prestan servicios a través de unos procesos a partir del cual transforman unos inputs en outputs. Estos procesos productivos no solo van a ser dependientes entre sí, sino que además va a tener una relación de dependencia con toda la empresa en su conjunto. La TOC parte de la siguiente hipótesis “toda entidad con ánimo de lucro, debe existir al menos una limitación, dado que de no ser así sus beneficios serían infinitos”.

La anterior hipótesis implica que para mejorar los beneficios de la empresa supone poder gestionar lo más eficazmente posible las limitaciones que existen en el seno de la misma.

LOS SISTEMAS DE MEDICIÓN EN LA EMPRESA

Diferencia entre sistema de información y sistema de datos

En una empresa lo primero que debemos preguntarnos es si lo estamos haciendo bien, para eso debemos de tener un sistema que nos permita dar una respuesta a esa pregunta. Todas las empresas poseen unos al menos unos sistemas de medición que podíamos llamar tradicionales estos podrían darnos una solución, pero podemos preguntarnos ¿son adecuados estos sistemas?, ¿nos dan la respuesta adecuada?

En un sistema de información tenemos dos elementos, el dato y la información, podíamos decir que el dato es el input y el output es la información. La información es la parte del dato que influye en la toma de decisiones.

La diferencia entre dato e información no esta relacionada con su aspecto formal sino que la utilización que le demos a ambos conceptos. Una cantidad de dinero en algunas ocasiones puede ser un dato y en otros una información. Tomemos el siguiente ejemplo; para tomar la decisión sobre efectuar un viaje en avión o en nuestro coche, y esta decisión tomase en consideración exclusivamente los costes de ambas alternativas, el seguro del coche sería un dato que no afectaría a la decisión, dado que cualquiera que fuese la decisión que se tomase el coste del seguro no variaría. Se trataría por consiguiente de un dato no requerido por el proceso de decisión, o lo que es lo mismo, de un coste no relevante. En cambio, si la decisión consistiera en elegir, al planificar para la realización de los viajes entre un coche o en otros medios de transporte, al evaluar las alternativas, el seguro del coche sería un dato a tener en cuenta a la hora de evaluar las alternativas dado que si se compra el coche habrá que incurrir necesariamente en el coste del seguro. En este caso se trataría de un dato requerido por el proceso de decisión, es decir una información.

La información siempre va a suponer una disminución de la incertidumbre para el que va a tomar la decisión, va a dar respuestas a las preguntas que nos planteemos.

Los sistemas de medición que existen en la empresa deben de ser sistemas de información y no meros sistemas de datos. Deben de permitirnos darnos soluciones a cualquier pregunta que se plantee la dirección.

La importancia del capital humano

En un artículo del Harvard Deusto Bussines Review Rosabeth Moss Kanter hace una interesante alusión sobre la importancia cada vez más significativa del capital humano sobre el resto de recursos de la empresa.

La búsqueda de un capital humano más eficaz se convierte en un objetivo prioritario de las organizaciones actuales, lo cual supone que este se convierta en un recurso escaso por la gran demanda de talento tanto técnico como directivo.

El reclutamiento de directivos, ingenieros, consultores de gestión, cada vez más eficaces, se realizará a nivel global gracias a la utilización de las tecnologías de la información. Muchas empresas utilizarán internet para la búsqueda de sus trabajadores, por ejemplo mediante procesos de selección on line.

Las empresas también pueden incrementar sus niveles de capital humano mediante la formación de sus trabajadores, la formación que se imparte a las empresas es un sector con cada vez más auge en el mundo, reflejando los mayores niveles de complejidad y especialización al que han de enfrentarse las organizaciones en los mercados actuales y para los cuales los trabajadores han de estar cada vez más preparados. Los cursos de formación que las empresas dan a sus trabajadores permiten que estos incrementen su productividad de forma importante.

Una vez conseguido un nivel de capital humano adecuado las empresas deben de buscar como mantenerlo, puesto que este, al convertirse en un recurso cada vez más demandado provoca que sea más apetecible para el resto de los competidores. Para esto las empresas deben de buscar formulas que permitan motivar y retener a sus talentos, como podrían ser prácticas como el teletrabajo que permite hacer compatibles aspectos antes tan divergentes como la familia y el trabajo. El teletrabajo no solo consigue mejorar el nivel de vida de los empleados sino que puede provocar un gran aumento de la productividad al evitar congestiones de tráfico o largos desplazamiento, que provocan tiempos improductivos. Para aumentar la motivación las compañías no solo utilizarán aspectos monetarios sino que buscaran soluciones para que sus empleados puedan conciliar mejor su vida profesional y personal.

La estrategia de cambio

En el mundo del fútbol los mejores goleadores casi nunca son los mejores jugadores. Estos se caracterizan por tener una visión privilegiada de hacia donde va a ir el balón, observan el flujo del juego y planifican donde va a estar la pelota y se sitúan allí antes que nadie con lo cual tendrán una oportunidad clara de gol y no tienen que ser los jugadores más dotados técnicamente para lograr marcar el tanto.

Este símil deportivo se puede aplicar al mundo de la gestión empresarial. El éxito de una empresa puede atribuirse a un gran sentido de la planificación, pero una observación más detenida de la planificación nos demuestra que esta es el resultado de la combinación de distintos elementos entre los que se encuentran la anticipación y la rapidez.

La gestión anticipadora da a los directivos de las empresas la posibilidad de elaborar estrategias que anticipen el cambio y beneficiarse de él.

La forma que tienen los directivos de utilizar una gestión anticipadora es mediante el desarrollo de escenarios. Los escenarios son una proyección hacia el futuro, que permiten a empresas anticipar las posibilidades del mercado de forma que esta se posicione y aproveche las oportunidades que se presentan y evitar problemas. Los escenarios pueden tener dos dimensiones una ofensiva y otra defensiva.

La dimensión ofensiva permite identificar las posibilidades que surgen en el mercado, una empresa detecta una necesidad que existe en el mercado y trata de aprovecharla desarrollando un producto o servicio que trate de paliarla. Por su parte la dimensión defensiva nos ofrece la posibilidad de actuar de antemano ante acontecimientos que podrían actuar en contra de la empresa, es decir detectar potenciales peligros y posicionarse para hacerles frente.

Las empresas que no lleven a cabo una dirección anticipadora siempre sucumbirán victimas del cambio. Esta forma de gestión es la que distingue a las empresas de éxito. Unas empresas dedican su tiempo a solucionar los problemas del día a día, es decir buscan soluciones a cuestiones que apremian, mientras que otras dedican la mayor parte de su tiempo a prevenir problemas, dirigen sus esfuerzos a plantearse preguntas que se plantearán en el futuro y cual es la respuesta a la misma.

El desarrollo de escenarios va un poco más allá nos posibilita dar con las respuestas antes de que incluso nadie conozca los preguntas, se desarrollan productos y servicios antes incluso de que las personas sepan que los quieren.

Las empresas deben de anticipar que querrán los clientes y tener los productos y servicios preparados para cuando se reconozcan las necesidades y deseos de los mismos. Las empresas verdaderamente anticipadoras son casi siempre las primeras en llegar al mercado, con lo cual tendrán la posibilidad de quedarse con el y disfrutaran de una cuota del 100%.

Cada vez más las empresas debe de intentar responder con mayor premura a las necesidades y deseos que demandan los mercados.

Gracias a los avances tecnológicos, los cambios que se producen en las oportunidades de negocio se suceden a un ritmo cada vez más elevado y los que sean capaces de determinar como se suceden estos cambios podrán actuar con mayor rapidez lo que les proporcionará unas probabilidades de éxito importantes, “cuando el cambio es el problema, la rapidez es la solución”. En los mercados siempre han sobrevivido los más adaptados, pero cuando los cambios son vertiginosos como sucede actualmente la supervivencia es de los más rápidos.

Para actuar más rápido que nuestros competidores significa desarrollar innovaciones tecnológicas, en los productos o en los procesos de trabajo antes que nuestros competidores, así como ponerla en manos de los consumidores en el menor tiempo posible.

Este ritmo de trabajo implica la necesidad de reducir los ritmos de producción, para lo cual las empresas deben de flexibilizar sus procesos de fabricación para responder con mejor capacidad a las necesidades de los clientes. Por ejemplo en Japón intentan desarrollar sistemas capaces de fabricar nuevos modelos con el color y las opciones escogidas por el comprador, en tres días laborables.

La velocidad la podemos definir como una ventaja competitiva importante ante nuestros competidores, pero si queremos aumentarla corremos el peligro de estrellarnos, pues puede que nos evite ver los escollos que nos pueden surgir en el camino. Un participante en un seminario de gestión de tiempo preguntó una vez si debería tomar clases de lectura rápida y el profesor le respondió: “Le puedo enseñar a leer un millón de palabras por minuto ahora mismo”. El profesor añadió que, si sabes qué es lo que no hay que leer y no lo lees, es mejor que leer 1.000 palabras por minuto.

Diagnóstico de una empresa

Siguiendo el hilo del anterior post quiero comentar en éste alguna opinión sobre cómo valorar una empresa, ya sea cotizada ó no.

El proceso de valoración de una empresa no deja de ser un diagnóstico de su situación y de la de su entorno.

Cuando un médico examina a un paciente, lo primero que hace es recopilar tantos síntomas "relevantes" como le sea posible. Intentar buscar de qué forma están correlacionados y si todos ellos o la mayoría se pueden deber a una causa principal, la enfermedad. Cualquier información del entorno y antecedentes también puede servir de ayuda. Finalmente, si ya tiene una idea de la localización del problema puede hacer una prueba más focalizada que le confirme la enfermedad y diagnosticar en consencuencia.

Del mismo modo, cuando analizamos una empresa, analizamos en primer lugar una serie de síntomas.

Los financieros, comunes a todas las empresas, son los que mejor nos enseñan en las universidades y escuelas de negocio. Siempre tenemos la tendencia a buscar una fórmula que nos sirva para todo, ya que también, es la única forma de que podamos comparar entre distintas empresas y así valorar al menos comparativamente.

Así, es muy común comparar los distintos ratios entre empresas similares del mismo sector.

Éstos, al igual que en el caso del médico, nos pueden ayudar a descubrir cuál es la causa del comportamiento. Pero en sí mismos no dejan de ser simples síntomas.

Por ello mismo, tampoco veo sentido en que se busquen tendencias en dichos síntomas. El hecho de que, por ejemplo, en los últimos años el beneficio de una empresa haya aumentado un 25% anual, no significa que vaya a seguir haciéndolo. Del mismo modo, que el hecho de que en un paciente haya aumentado la fiebre no significa que vaya a seguir haciéndolo.

En lugar de ello deberíamos preguntarnos junto con el resto de síntomas, qué es lo que ha hecho que se aumente dicho beneficio y si esta causa estará presente en los próximos años.

El problema está en que no hay una fórmula única para descubrir esa última causa y por eso se habla de la valoración de empresas como casi un arte.

Pero el primer paso para llegar a conocer algo es darse cuenta que no lo conocemos y, por eso, no veo recomendable invertir en una empresa si no sabemos cuál es la causa última de sus resultados.