La nueva crisis

Todavía no hemos salido de ésta y ya se empieza a hablar de la siguiente.

Me recuerda a como cuando terminan las fallas, y justo después de quemarse, al día siguiente, el comentarista siempre dice que ya empiezan a crear las del año que viene.

En cualquier caso, me parecen muy sabias las palabras de Rick Bookstaber, un experto en gestión de riesgos, en su último post.

En primer lugar, cree que la próxima no va a venir de los bancos, hedge funds o derivados. Debido a la que estamos sufriendo, éste va a ser un frente que previsiblemente va a estar muy controlado.

Para averiguar de dónde vendrá la próxima, utiliza las lecciones que deberíamos haber aprendido de ésta:

- Los problemas aparecen cuando se aumenta el nivel de apalancamiento y complejidad (y por tanto la opacidad).

- Si los problemas ocurren en un mercado grande, especialmente si es en un mercado tan ligado al crédito como el inmobiliario, se pueden volver sistémicos.

- La idea de que se puede diversificar invirtiendo en activos geográficamente dispersos, funciona bien - hasta que deja de funcionar.
- Una cartera que aparentemente está cubierta puede volar. Debemos mirar a las posiciones brutas, aunque pensemos que están cubiertas.

- No hay que confiar en las agencias de rating, porque tienen conflictos de interés y puede que no dependan exclusivamente de su trabajo.

- Los impagos no son fáciles de gestionar, pero además se complica cuando muchos de ellos ocurren al mismo tiempo.


Y bien, buscando por estas causas o características, Rick nos lleva a los que cumpliéndolas probablemente nos lleve a la siguiente crisis. Eso sí, en Estados Unidos, aunque me da que como siempre copiamos lo peor y como todo lo que pasa allí nos afecta, también lo vamos a notar:

El mercado municipal

En realidad ésta es una traducción literal. No sé realmente a qué correspondería en un país como España, pero por las explicaciones que da después diría que se refiere a la deuda de la administración y de las administraciones locales.

Apalancamiento y opacidad: Cobrar hoy impuestos y prometer una pensión y unos servicios médicos posteriores a la jubilación es una forma de apalancarse. Además, la administración no está sujeta a los mismos requerimientos de declaración que las corporaciones.

Tamaño y efectos sistémicos potenciales: Estamos hablando de altas cantidades de dinero y muy apalancadas en algún caso.

Diversificación: No existe diversificación cuando todas las administraciones locales siguen las mismas políticas.

Exposición bruta contra neta: Es difícil de calcular el apalancamiento al que se están sometiendo, teniendo en cuenta los pagos que van a tener que realizar en el futuro.

Agencias de rating: ¿Están realmente valorando correctamente los riesgos en estos mercados?

Impagos: Las administraciones no son tantas como propietarios de casas, pero las cantidades que manejan son muy altas.


Dicho esto, ¿será posible que la próxima crisis venga por ahí como augura Rick?

En cualquier caso esperemos que tarde en llegar y, por lo menos nos deje recuperarnos de ésta.

Diagramas para visualización

La verdad es que estaba buscando otra cosa. En concreto un buen software (bueno, bonito y barato) para representar diagramas de pensamiento sistémico.

Pero así de rebote, como casi siempre, me encontré con esto.

Obviamente ni están todos, ni hay muchos nuevos, pero sí me ha parecido una buena manera de tener reunidos muchos para poder recurrir cuando tenga que hacer una presentación y me quede bloqueado.

Ahí lo dejo para quién le pueda ser de ayuda.

Nueva página www.Alfilsap.com

Ya está operativa mi nueva página AlfilSap.

En este caso se trata de una página especializada en cursos SAP y todos los recursos y metodología del mundo de este ERP.

Os invito a que la visitéis. Mi objetivo, además de ofertar cursos y recursos, es llegar a escribir sobre los temas expuestos en este blog aplicados a SAP.

The Choice - La elección de Goldratt

The Choice es el último libro de mi gurú favorito, Eliyahu M. Goldratt.

Al igual que la mayoría de los otros libros que ha escrito, en éste, utiliza una historia para plasmar su forma de pensar y de solucionar los problemas que se encuentra.

En este caso no es la historia de un director de Producción, ni la de otro directivo, sino la suya propia discutiendo con sus hija las opciones que tenemos de vivir una vida plena.

En el siguiente enlace os comparto un Mapa Mental que he confeccionado del libro.


Básicamente, la conclusión a la que nos hace llegar tras pasar por las distintas cuestiones que surgen en la conversaciones, es a que para vivir una vida plena hace falta tener buenas oportunidades. Y que buenas oportunidades siempre hay, pero hay que saber reconocerlas.

Hasta ahí no se separa mucho de la sabiduría popular. Lo bueno es que además nos da una guía para saber y poder identificar estas oportunidades.

Para ello propugna el método científico, de desarrollar un prototipo para averiguar las relaciones causa-efecto inherentes a cualquier sistema o proceso que estemos estudiando. Dichas relaciones son las que en el fondo guardan el conocimiento sobre el mismo.

Esta forma de afrontar los problemas u oportunidades se debe llevar a cabo de dos formas. Por una parte, de forma humilde, reconociendo que no sabemos, dado que sino no podríamos descubrir nada nuevo. Pero al mismo tiempo de forma arrogante, teniendo claro que a través de nuestro proceso podemos descubrir el conocimiento subyacente.

Goldratt también nos dice que la realidad es más simple de lo que pensamos y que además es armoniosa.

Es decir, en realidad hay unas pocas causas comunes que a través de relaciones causa-efecto dan origen a todo el resto de la realidad. Es lo que él llama la Simplicidad Inherente.

La dificultad estriba, por tanto, en encontrar dichas causas comunes y atacarlas.

Estas causas siempre son conflictos generados por falsas suposiciones. La naturaleza es armoniosa y no contiene conflictos. Luego, si en cualquier materia queremos conseguir mejoras significativas o grandes oportunidades, debemos identificar las suposiciones incorrectas.

Para ello ya existen herramientas dentro de la Teoría de las Limitaciones como las Nubes de Evaporación.

Atacar pequeños problemas que no están ligados al conflicto inherente nunca podrán producir resultados tan significativos como atacar el conflicto principal.

Por otra parte, solucionar un conflicto por medio de una solución de compromiso, como se hace habitualmente no es una buena opción. Lo que debemos es buscar soluciones que hagan ganar a todas las partes implicadas. Para ello debemos buscar otras ganancias que no estén en conflicto derivadas de las distintas opciones posibles.

Para vivir una vida plena debemos encontrar buenas oportunidades a partir de las cuales conseguir logros significativos. Y para ello debemos pensar claramente. Debemos ser críticos con las relaciones causa-efecto que descubrimos y evitar caer en la lógica circular, en que el mismo efecto justifica la causa.

Por último, debemos ser conscientes de que tanto nosotros como el resto de personas, tenemos un área de confort donde conocemos dichas relaciones causa-efecto. Fuera de la cuál nuestro comportamiento es distinto generándonos más duda y resistencia. La forma de ampliar nuestra zona de confort es o bien cambiando el paradigma con que vemos las cosas o bien haciendo una prueba y midiendo los resultados (método científico) para descubrir las nuevas relaciones causa-efecto en el nuevo área.

En definitivo, otro gran libro de Goldratt que nos hace pensar cómo debemos pensar.

La metodología DBR II

Gestión dinámica del buffer

Para poder profundizar más en la fase de gestión eficiente de la limitación debemos centrarnos en el estudio del buffer.

La gestión del buffer es una metodología que nos sirve para realizar un seguimiento y controlar el impacto de aquellas actividades que nos originan problemas. Cuando se produce un cambio en el sistema la capacidad de responder al mismo de forma rápida y efectiva, va a depender del tamaño del buffer tal cual ha sido utilizado en la fase de identificación, explotación y subordinación. Este tamaño puede aumentarse o bien disminuirse para que el sistema de información sea inmune a un nivel de razonamiento de perturbaciones.

La gestión de los buffers proporciona varios beneficios a la empresa. Permite determinar su longitud, permite localizar los trabajos atrasados, permite mejorar la productividad al reducir el tiempo total del proceso, permite calcular la capacidad de protección que necesitan los recursos y permite identificar los recursos con problemas.

Para poder equilibrar el flujo de los materiales A y B a través de la planta de producción representada por el “diagrama del flujo de producto” que se detalla en la figura, debemos de tener en cuenta el programa de limitación, por ser el que regula todo el sistema.

El número de piezas A que deben de procesarse ha de ajustarse al número de piezas B, dado que en el esquema anterior se parte de la suposición de que por cada pieza A se utiliza una pieza B. Una vez ensamblas obtenemos el producto.

Para evitar que la pieza B, procesada por la limitación, espere en la línea de ensamblaje por la pieza A, ésta debe haber llegado al origen del buffer de ensamblaje con antelación a la llegada de la pieza B. Por otra parte para evitar que el recurso limitado pare por falta de piezas, las operaciones anteriores han de realizarse con la suficiente antelación de forma que siempre exista alguna cantidad de piezas en el origen del buffer. Por otra parte, los recursos no limitados deben tener mayor velocidad de proceso que el recurso limitado, en prevención de averías o cualquier perturbación aleatoria.

La programación utilizando la metodología DBR tiene un interés secundario para la Contabilidad de Gestión y suele ser bastante complicada en entornos productivos complejos.

La metodología DBR I

La metodología DBR (Drum-Buffer-Rope) se trata de una técnica utilizada por la TOC para programar la producción de una planta con el fin de maximizar el Margen Operativo y gestionar de forma global todas las operaciones.

Esta metodología ha sido diseñada para permitir aplicar el siguiente principio de maximización del beneficio en una empresa que produce varios productos y abastece a más de un mercado: “Para que una empresa maximice el beneficio ha de fabricar y vender los productos que aporten mayor Margen Operativo por unidad de factor escaso”.

Drum

El Drum es el programa de la limitación y constituye una parte de la fase explotación o gestión eficiente de la limitación. Al proceder a programar la limitación se consigue obtener el mayor Margen Operativo para una determinada demanda.

Para poder programar la limitación, se colocan los pedidos y previsiones de venta en la línea de tiempos del recurso, de manera que podamos garantizar que la limitación trabaje todo el tiempo en los productos que nos aseguren el mayor Margen Operativo por minuto con respecto a dicha limitación, asegurando la entrega de los pedidos dentro del plazo dado a los clientes y tratando de evitar que se produzcan interferencias entre los pedidos. Estas interferencias se producen cuando una misma orden o pedido se programa para un determinado momento del tiempo en el que la limitación está ocupada en la realización de otro pedido.

En la programación del Drum, debemos de tener en cuenta 2 criterios:

1. El programa debe se realista, lo que significa que antes de programar las tareas debemos de identificar las limitaciones del sistema.
2. El programa debe de ser inmune a un nivel razonable de perturbaciones o problemas que den lugar interrupciones.

Buffer

La gestión de la producción y por lo tanto su programación deben de apoyarse en la premisa que las diferentes capacidades que tienen los recursos y sus fluctuaciones estadísticas no pueden ser eliminadas totalmente.

El Buffer consiste en un mecanismo de tiempo que trata de proteger a los recursos limitados frente a dos problemas que suelen presentarse: las interrupciones aleatorias y la disponibilidad no instantánea de un determinado recurso. Esta disponibilidad no instantánea se da cuando un determinado recurso que debe de procesar el material en un determinado instante de tiempo está ocupado en otra tarea.

Este tiempo debe ser igual al tiempo de proceso más el tiempo de preparación más un tiempo estimado para la protección. Los buffers existen para proteger el funcionamiento de la limitación. Para minimizar las paradas de los recursos limitados debemos de realizar una planificación estratégica de tres tipos de “buffers”:

• El buffer del recurso limitado.
• El buffer del ensamblaje.
• El buffer de entregas.

Para sincronizar el flujo de material en planta, debemos de proteger no solamente el recurso limitado por medio del “buffer de recursos” sino que además debemos de evitar que el material procesado por dicho recurso limitado espere en la línea de ensamblaje por cualquier otro material procesado por recursos no limitados, para esto debemos conseguir que las otras piezas lleguen antes a la línea de ensamblaje de ahí la necesidad de tener otro buffer, que en este caso se denomina “buffer de ensamblaje”.

Para evitar entregas con retraso, también debemos de proteger las entregas y para ello se utilizará el “buffer de envíos”.

El objetivo del “buffer de recursos” es asegurar que deje de trabajar la limitación cuando una perturbación aleatoria ataque a un recurso no limitado en la cadena. Los sistemas compuestos por procesos secuenciales suelen tener una sola limitación. El recurso con menor capacidad suele ser la limitación. Ahora bien, en cadenas de recursos con capacidades equilibradas también hay una sola limitación, debido al hecho de que las perturbaciones aleatorias o las fluctuaciones estadísticas no inciden por igual en cada recurso.

Para calcular los buffers debemos de tener en cuenta situaciones que se presentan en empresas que tienen determinados recursos con los que fabrican varios tipos de productos. En estos casos la limitación suele variar según la mezcla de productos que se fabrique.

Como se ha definido “buffer” como un intervalo de tiempo, y el tiempo no tiene ni localización ni contenido, para gestionar el buffer, debemos controlar su contenido, por lo que es necesario introducir un nuevo concepto; “el origen del buffer” o “punto de control del buffer”.

El “origen del buffer” es el lugar donde la limitación obtiene el “material” que consume.

Los sistemas productivos y su impacto en los beneficios, Los diagramas de flujos III

Diferentes tipos de flujos de productos

En los posts anteriores hemos visto el impacto del flujo de productos en las medidas operativas. En este punto trataremos de exponer los diferentes tipos de problemas que pueden darse en los diferentes tipos de plantas de producción con la finalidad de ofrecer posibles soluciones a los mismos aplicando las medidas a que habíamos hecho referencia en dichos posts.

Plantas en forma de A

Las plantas en forma de A se caracterizan por un gran número de operaciones convergentes, las cuales se inician utilizando una amplia variedad de materiales, que se van procesando para posteriormente ensamblarse, dando lugar a un reducido número de productos finales.

La tecnología utilizada en las operaciones de ensamblaje en este tipo de plantas suele ser altamente flexible y de uso general. En este tipo de plantas la tendencia a obtener eficiencias a través de la plena utilización de los recursos conlleva el riesgo de asignaciones incorrectas de los tiempos de recursos. Estas asignaciones incorrectas surgen como consecuencia de los grandes tamaños de los lotes, que al moverse a través de la planta provocan embotellamientos, dando lugar a que las máquinas estén sobre utilizadas en determinados momentos y subutilizadas en otros.

Estos riesgos originados por la tendencia a obtener eficiencias altas en todos y cada uno de los recursos también tiene una incidencia negativa en la calidad de los productos, dan lugar a altos inventarios de productos en proceso, reducen la visibilidad de la planta y aumentan los Gastos Operativos, disminuyendo el Margen Operativo.

Para evitar los problemas anteriores, debe equilibrarse el flujo de producción creando el programa para el recurso limitado y subordinado las operaciones de los demás recursos al programa de la limitación.

Plantas en forma de V

Las plantas en forma de V se caracterizan por una sucesión de operaciones divergentes, utilizando un pequeño número de materiales, para convertirlos en un gran número de productos. Estas plantas suelen utilizar equipos altamente especializados y costosos.

Las sucesivas operaciones divergentes pueden dar lugar, si se trata de buscar eficiencias en todos los recursos a una producción desequilibrada, al igual que ocurre en las plantas en forma de A.

La tendencia a lograr altas tasas de ocupación en los recursos con la finalidad de absorber costes indirectos fijos de producción y evitar desviaciones desfavorables en los costes indirectos por variación en el volumen, unida a la tendencia a reducir costes de preparación por unidad puede inducir a la utilización de lotes de producción de gran tamaño. Esta tendencia puede dar lugar a un aumento sustancial de productos en proceso de producción y a una inadecuada utilización de las limitaciones del sistema.

Cuando las operaciones en este tipo de plantas no se sincronizan con las necesidades del mercado también se originan incrementos de productos terminados en algunos productos y faltas en otros, con lo que la empresa puede no estar dando una adecuada respuesta al mercado (plazos de entrega superiores a los competidores y fallos en las entregas), dando lugar a una pérdida de competitividad.

El resultado puede ser que se estén fabricando productos en cantidades diferentes a las requeridas por la demanda, con lo que se produce un aumento de los Gastos Operativos, un aumento en los inventarios y una disminución del Margen Operativo.























Al igual que en las plantas en forma de A, los lotes grandes aumentan los ciclos de producción y reducen la visibilidad de la planta perjudicando la calidad.

En este tipo de plantas, debe sincronizarse la producción teniendo en cuenta el programa de la limitación, para aumentar el Margen Operativo, reducir el Inventario y los Gastos Operativos.

Plantas en forma de T

Estas plantas en forma de T se caracterizan por utilizar un pequeño número de materiales para producir una amplia variedad de productos. Estas plantas se distinguen de las plantas en forma de A en las que dominan las operaciones convergentes y de las plantas en forma de V en las que predominan las operaciones divergentes.





















Este tipo de plantas suele constar de líneas de fabricación especializadas. Al igual que ocurre con los otros dos tipos de plantas, la producción de la línea debe estar sincronizada con el programa del recurso limitado.

Las empresas no suelen tener una estructura productiva adaptada a una sola de este tipo de plantas, dado que la mayoría de ellas suelen combinar varios tipos. El diagrama de flujo de productos, pone de manifiesto las relaciones entre recursos, y permite determinar el tipo de planta con lo que se puede fácilmente identificar los posibles problemas que pueden presentar.